梁稳根三一集团董事长
上榜理由：梁稳根带领的三一集团是从传统制造领域向新制造转型的大企业典范。他提出互联网思维席卷每个行业，三一不能能守着传统行业的“一亩三分地”，应该“拿来”在技术、管理等方面为传统行业服务。三一的确在智能产品、智能制造、智能服务以及基于大数据的工业物联网平台方面走在了全球同行业的前列。2011年，三一在长沙投入建设的18号厂房是亚洲最大的智能化制造车间，在离散制造中实现高度柔性化生产；在三一自行开发的数据云平台上，目前对20万台产品设备实时追踪、监测，通过物联网的方式为客户创造产品和基于产品之上的服务价值。在国际竞争中，三一正在与全球领先的竞争对手形成并驾齐驱乃至超越之势。
个人简介：梁稳根，1956年出生，1983年毕业于中南矿冶学院(现中南大学)材料学专业，高级工程师。1983年至1986年在兵器工业部洪源机械厂工作。1986年下海创办涟源特种焊接材料厂。1991年将企业更名为湖南三一集团有限公司。三一集团主业是以“工程机械”为主体的装备制造业，其中混凝土机械、挖掘机械、桩工机械、履带起重机械、移动港口机械、路面机械连续多年产销量居全球第一；挖掘机械在中国市场占有率第一位。2012年，三一重工并购混凝土机械全球第一品牌德国普茨迈斯特，改变了行业的竞争格局。三一还连续获评为《福布斯》“全球最具创新力的100家公司”，梁稳根既是福布斯中国富豪榜连续上榜人物，也是《福布斯》“中国上市公司最佳老板”。
寿宇澄PTC全球副总裁、中国区总裁
上榜理由：PTC公司是引导全球制造企业进入物联网时代、适应物联网制造方式以及产生新商业模式的先锋公司。寿宇澄博士对中国制造有着深刻的理解，他结合中国制造企业本土国情，在PTC构建的物联网生态价值链平台上，推动中国制造企业迈向物联网时代。
个人简介：寿宇澄博士现任PTC全球副总裁兼中国区总裁。早在1990年，他就已进入信息技术产业，在制造业市场CAD与PLM软件的管理和开发领域拥有丰富经验。寿宇澄博士曾任浙江大学副教授、南京航空航天大学客座教授，领导了众多国家级科研技术课题的策划及实施。加入PTC之前，寿宇澄博士曾任西门子PLM软件公司副总裁兼中国区总经理。寿宇澄博士于1993年获得浙江大学计算机科学与应用博士学位。
王海滨西门子中国区执行副总裁、数字工厂集团总经理
上榜理由：西门子公司是“工业4.0”理念在中国最早的积极推动者。王海滨先生加入西门子20余年来，始终扎根工业自动化领域。他曾先后在西门子德国总部和西门子中国担任重要职位。在他的带领下，西门子“数字化企业”理念引入中国。他也成功推动西门子在德国以外唯一的数字化工厂落户中国成都。
个人简介：王海滨1993年加入西门子，曾任职西门子中国和德国多个重要职位。2014年10月，王海滨出任西门子(中国)有限公司执行副总裁、数字化工厂集团总经理。在他的带领下，西门子“数字化企业”理念引入中国，结合中国制造业企业不同发展层次并存的特点，提供了相互支撑的四大支柱：应用数字化企业软件套件、部署工业通讯网络、全面的自动化安全和面向特定业务的工业服务。他也成功推动西门子在德国以外唯一的数字化工厂落户中国，把西门子数字化工业最领先的技术和解决方案带到中国。在他的领导下，目前西门子已与多个中国制造业企业建立数字化制造领域的战略合作关系，如中信戴卡、金元亚麻、新松机器人等。王海滨先生1991年毕业于清华大学物理系。张代理红领集团董事长
上榜理由：红领集团是中国服装领域“工业4.0”模式实践的典范。创始人张代理通过12年探索，投资2.6亿，以3000人的工厂为实验室，实现了规模化、高效率定制高档服装的“红领模式”。在互联网思维下，将信息化与工业化深度融合，建成了3D打印逻辑的数字化工厂，完全以数据驱动、人机互动、关键环节实现了智能化、全球协同、全员在线、实时同步，以大工业流水线的手段和工业化的效率及成本制造个性化产品，实现了源点论的自组织运营模式。2015年红领成立青岛酷特智能股份有限公司，专注研究实践“互联网+工业”。
个人简介：张代理，1955年出生，1976年下海经商，最早在即墨服装批发市场做服装批发生意；1989-1995年任西思达制衣有限公司总经理；1995年创立红领集团，专注高档整装系列。红领由一个百余人小厂，迅速成长为拥有员工4千多，年加工西装80万套，衬衣600万件国内颇具影响力的服装品牌。从2003年开始致力于互联网时代下的传统工业转型。在互联网思维下，将信息化与工业化深度融合，成功推出全球互联网时代的个性化定制平台。
张雷远景能源董事长兼总经理
上榜理由：张雷创立的远景能源打破了人们对传统制造企业的定义，他让远景变为了一家代表未来新兴模式的能源互联网公司、智慧能源技术企业。从可以实时与云端沟通的智能风机，到智慧风场平台、阿波罗光伏云平台，远景能源目前在全球管理超过2000万千瓦的新能源资产，张雷正在用物联网的思维再造能源管理新模式
个人简介：张雷，1976年出生，他创立的远景能源是智慧能源技术全球领军企业，在丹麦、美国、德国等地设立了全球研发与创新中心。远景能源目前是中国前三大风电装备供应商，2014年中国最大的海上风机供应商。远景格林威治云平台、智慧风场Wind OS平台、阿波罗光伏云平台目前为全球最大的几家资产管理公司管理着超过2000万千瓦的新能源资产。远景能源被《福布斯》评选为“中国科技先锋封面企业”；张雷被《福布斯》杂志评为2014年中美年度创新十人；2015年，远景主导研发的超导风机技术，得到了欧盟“地平线2020”计划1亿元人民币的研发支持。这也是中国企业迄今为止在欧盟获得的最大金额的研发支持。
张瑞敏海尔集团董事长
上榜理由：66岁的张瑞敏是互联网的绝对拥趸，他正在用互联网的思维从商业模式(从分工式到分布式)、制造模式(从大规模制造到大规模定制)、消费模式(从产品经济到体验经济)、海尔的组织架构和管理等方面重造中国最大的家电制造企业海尔。在探索如何转型方面，张瑞敏提出“三化”——企业平台化、用户个性化、员工创客化。在理论层面，张瑞敏走在了中国制造企业升级转变的最前沿。在实践方面，海尔正在尝试企业内部的互联工厂、智能产品构成的生态服务体系，并促进员工自创业、自组织、自驱动。
个人简介：张瑞敏，1949年出生。1984年，张瑞敏临危受命，接任当时已经资不抵债、濒临倒闭的青岛电冰箱总厂厂长；1991年12月，成立海尔集团，任总裁。30年创业创新，张瑞敏始终以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策引航海尔，持续发展。2014年，海尔集团全球营业额2007亿元。根据欧睿国际(Euromonitor)发布2014年全球大型家用电器调查数据显示，海尔大型家电零售量第六次蝉联全球第一。
宗庆后娃哈哈集团董事长
上榜理由：70岁的宗庆后在“互联网+”的时代豪不落伍，正带领中国最大饮料企业娃哈哈向智能制造迈进。娃哈哈自行研制的饮料机器人已经让娃哈哈的部分生产线实现了全自动化生产，而宗庆后的愿景是让娃哈哈400多条产线全部实现智能化。目前，通过传统制造自动化和互联网技术的深度融合，娃哈哈已经打造了一个涵盖“从客户下单、生产调度、原材料采购、工厂生产、物流和客户服务等完整产业链的大数据信息化体系”。不仅如此，娃哈哈还力图把自动化和智能化制造的经验推广到中国其它制造企业中。
个人简介：宗庆后，1945年出生，初中毕业后，在农场打工，也做过校办工厂的业务员。1987年，宗庆后靠借来的14万元承包连年亏损的校办企业经销部，并开始蹬三轮卖冰棍。1989年，创建杭州娃哈哈营养食品厂，任厂长。如今，娃哈哈已经发展为中国最大食品饮料集团之一，产量居世界前列。2014年娃哈哈集团公司完成饮料产量1148万吨，实现营业收入720亿元。在2015福布斯中国富豪榜上，宗庆后排名第11位。
先锋点评：谁将胜出，谁将被淘汰？
寿宇澄——PTC全球副总裁、中国区总裁
Q:中国制造企业的转型升级过程中，哪些企业将胜出？哪些企业必将被淘汰？对他们有怎样的建议？
A：首先，一个大浪打来，如果不能乘机而上，那么就会面临着被“拍死”的危险。平常时做业务都有“逆水行舟，不进则退”的感觉，更何况是在大浪淘沙的变革时期。所以上述问题其实是合二为一的。一个答案明确了，另一个问题的答案自然也就有了。
除了一般性的要求如：有远见、能接受新事物、有强的执行力等等大家公认和耳熟能详的优秀企业的素质要求之外，我想有以下三点对当前的企业是重要的：
1.理解什么是“新制造”的精髓
如果企业只是人云亦云地为新而新，那么是很难成功的。目前社会上的思想理论层出不穷，各种应用如过江之鲫，在眼花缭乱的同时，是否看清楚自己的企业赖以立足于市场的资本和能力是什么？到底什么是以前限于技术和大环境有想法却没法实现的、对业务提升有大作用的变化点？是更大力度的研发创新？还是在产品上附加的优质增值服务？还是通过环节顺畅和信息共享降低周期和成本？还是通过外包和协同使企业专注于核心竞争力提升？抑或是通过网络掌控更多的话语权以实现赢者通吃的模式？如果一个企业自己看不清自己的发展方向，那么信息技术和工业技术都知识外因，是救不了企业的。“新制造”给企业提供了很多新的机会，但是企业自己要定位好自己在整个生态环境中的作用和地位。
2.慎思善断
企业转型当然需要充分论证，但是如果一味等着看所谓的“最佳实践”，那么也有可能失去“最佳时机”。等到同行的最佳实践落地了再开始行动，那么很可能慢了不止一拍。现在的市场GTM(go to market)的速度是最关键的要素之一，如果决断了，就应该快速行动。所谓“希望看到最佳实践”不应该成为企业其实对第一个问题看不透的借口。在新制造的环境下，能够照搬照抄的”最佳实践“会越来越少。
3.引入新鲜血液。，实行新的机制
新制造模式下有很多职能是以前企业管理模式所不具备的。比如对于数据的掌控，对于客户体验的更及时和深入的了解，研发和运营环节更紧密相关乃至一体化，等等。这些职能在很多情况下需要管理团队有新的知识结构。其中一个重要的也是快速有效的途径就是引进新鲜血液，找好合作伙伴。
李瑞成——SAP全球高级副总裁、中国研究院院长
Q：如何看待中国制造业当前的寒冬？
A：今年来规模以上工业增加值逐季下降，体现制造业景气指数的制造业采购经理人指数PMI持续低于荣枯线。发达国家制造业回流与新兴市场国家争夺中低端制造转移，对中国形成“双向挤压”。资金大量追求见效快、收益高的产业，全社会逐渐形成远离制造业的风气，中国制造业目前的确面临一场巨大的挑战。然而机遇与挑战总是并存的，纵观全球，新一轮工业革命正在发生，即智能制造时代，或工业4.0时代，新一代信息技术与制造业深度融合发展，是新一轮科技革命和产业变革的主线。在过去一波经济发展大潮中，人口红利为许多发展中国家带来了经济腾飞；今天，当人口红利逐渐褪去时，我们却也幸运的遇到了以物联网，云计算和人工智能为推手的数字经济时代发展大潮——它必将带来新的创新技术红利。
中国政府和智库也早已意识到了所面临的机遇和挑战，在今年发布的《中国制造2025》中，提出了建设制造强国的目标，尤其提出了创新推动战略，提出到2020年将建立15个左右国家制造业创新中心，弥合在科技成果与产业化发展之间的断层，迎接新一轮工业革命带来的机遇和挑战。中国制造业目前面临的困境是暂时的，也是中国整体经济改革的一部分，我们应以全局的眼光，通过产学研各界的通力合作，通过创新技术和对长期收益价值观的培养，实现弯道超车的跨越式发展，推动中国经济的下一轮腾飞。
Q：中国制造企业的转型升级过程中，哪些企业将胜出？哪些企业必将被淘汰？对他们有怎样的建议？
A：中国有自己的国情，这些年来中国企业信息化取得了很大成绩，但是也应该看到中国企业的管理信息化程度参差不齐。
根据我们的观察，几乎在管理信息化发展的每一个阶段，都能在中国企业中找到数量可观的对应者。例如，部分企业还停留在起步阶段，利用最简单的IT技术完成记录事件，汇集数据，填制报表等工作；也有部分企业处在普及阶段，即企业开始采用ERP单项解决方案，通常是由人力资源、财务等单一部门主导，所以各个部门的信息没有对接；更多的企业是处在优化阶段，它们已经意识到内部信息孤岛的弊端，转而把各个部门的业务链串起来，通过企业内部的信息对称化和透明化来实现优化，它们的追求目标是更进一步的整合阶段，即企业在已经把内部的信息流、物流、资金流、人才流整合起来的基础之上，利用数据仓库和数据挖掘，为公司高层的战略决策提供信息支持；再进一步是提升阶段，企业完成了内部信息的横向整合之后，转而关注信息的外部纵向整合，向上游进行供应商整合(如供应链管理SCM)，向下游提高企业对经销商和顾客的管理(如客户关系管理CRM)；而当下进入互联网深度应用阶段的企业，则借助工业4.0、云计算、大数据、移动互联网、社交媒体等模式和技术，追求更大范围内和更深程度上的变革与创新。
我们接触到的部分中国企业，用“工业4.0”的标准来衡量，已经接近实施工业4.0的水平，只要向前再跨一步或半步，就能逐步达到“工业4.0”所描绘的前景。对这些企业来说，采用“工业4.0”可以快速缩短与国际先进制造模式的差距，甚至实现弯道超车。中国还存在相当一批企业，它们仅处在3.0或3.0以下的水平，其瓶颈不单单只在企业内部的生产制造信息化上。这其中可能有一个误解——以为“工业4.0”仅仅涉及制造。其实不然，举一个最简单的例子，“智慧工厂”的重要目标之一就是实现个性化和定制化产品的大规模柔性生产，如果不能高效对接客户端的数据，制造就变成了无源之水，也与“工业4.0”的理念背道而驰。
因此，上面所提到的几个阶段的基础管理和相应的信息化建设是很难绕开的。但好消息是，“工业4.0”尚在发轫之初，并未大规模展开，我们的企业还有时间来抓紧“补课”。就是说，要大力完善基础信息管理工作，在练好内功、夯实基础的同时，强化管理信息化建设，争取利用新技术，通过后发优势实现跨越式发展。
陈向力——GE全球副总裁、中国副总裁兼首席技术官、研发中心总裁
Q：如何看待中国制造业当前的寒冬？
A：近年来，随着中国人口红利逐步消失，劳动力成本提高，低成本优势正逐渐衰减，中国制造业多为劳动粗放型企业，同时也面临着产能过剩的问题。虽然制造业的转型升级正迎来不可避免的阵痛，但我们始终认为这也是提升中国先进制造能力的契机。在“互联网+”和“中国制造2025”规划的引航下，中国制造企业可以针对自身情况，规划并选择务实的实施路径，逐步提升自动化、智能化和信息化能力，并借力于两化融合以提升企业核心技术水平和管理水平。
Q：中国制造企业的转型升级过程中，哪些企业将胜出？哪些企业必将被淘汰？对他们有怎样的建议？
A：通过掌握核心技术，提升管理能力，扩充人才储备，脚踏实地的推进先进制造领域的各项进步。此外，善于拥抱工业数字化趋势的企业将更具竞争力。工业公司要想生存就必须进行数字化。互联网已经改变了消费领域，而这一价值在工业领域还有待释放。我们必须把信息转化为有价值的洞见，并将这些洞见转化为业绩。在数字化进程中，充分利用工业互联网等新兴技术理念去优化现有的工业制造流程，从而提升运营效率和生产效率，降低成本。
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